Análise e Modelagem de Processos de Negócios: Ciclo de Gerenciamento de BPM - Parte 6

Ciclo de Gerenciamento de BPM = Evolução das Organizações

Ciclo de Gerenciamento de BPM

Planejar o BPM

Tem o propósito de definir as atividades de BPM que contribuirão para o alcance das metas organizacionais (das estratégicas às operacionais):

Entender o ambiente externo e interno;

Estabelecer estratégia, objetivos e abordagem para promover mudanças;

Coordenar a atualização do Manual de processos, que inclui:

• Entender, selecionar e priorizar ferramentas de apoio ao BPM;
• Entender, selecionar e priorizar técnicas de melhorias;

Preparar, no todo ou em parte, a visão global de processos;

Definir planos de ação para implantação;

Selecionar e priorizar processos:

• Através de resultados de BSC, SWOT, Pareto, ABC, dados coletados dos controle de processos, Cadeia de Valor etc.;
• Verificando os pontos de falha nos processos que causam danos à organização (Como financeiros, imagem, prazos e satisfação de clientes);
• Levantando os principais pontos fracos dos processos;
• Definir quais são os processos-chaves para a estratégia da organização;
• Identificando novas oportunidades (novas abordagens, produtos ou serviços) que possam ser fornecidas aos clientes pela organização, levando a preparar os processos que permitirão sua entrega;
• Estimando custos e prazos para a execução dos projetos de modelagem de processos;

Gerar diretrizes e especificação para o trabalho de modelagem e otimização;

Formar equipes de trabalho para processos específicos;

Planejar e controlar as atividades necessárias à implantação dos diversos projetos de processo na organização.

Modelar e Otimizar Processos

 Engloba atividades que permitem gerar informações sobre o processo atual (As Is) e/ou a proposta de  processo futuro (To Be).

 As atividades principais que compõem essa fase são:

 Modelar os processos na situação atual, que inclui:

• Compreender os processos atuais e seu modo de atuação, falhas, desejos;
• Documentar os processos;
• Prover dados de integração entre processos, para fins de TI, qualidade e outros;

 Quando necessário e possível, comparar o modelo com melhores práticas e benchmarking;

        Definir e priorizar soluções para os problemas atuais;

        Modelar os processos na situação futura, que inclui:

• Empregar metodologias para otimizar os processos;
• Fazer simulações, inovações e redesenhos;
• Definir mudanças nos novos processos;
• Adotar, quando possível e/ou necessário, as melhores práticas e modelos de referência;

      Gerar especificações para a implantação (caso o processo ainda não esteja em uso), para execução e para controle;

      Realimentar o planejamento do BPM.

Implantar Processos

 Engloba atividades que garantirão o suporte à implantação e à execução dos processos, como:

       Suportar a implantação de novo processo (quando necessário);

       Coordenar o ajuste de equipamentos e softwares, se necessário;

       Coordenar os testes e/ou piloto da solução;

       Implantar planos de transferência de tecnologia, que incluem:

• Treinamentos;
• Produção Assistida;

Transferir a monitoria e controle de execução de instâncias do processos implantados aos executores do mesmo;

Estabelecer critérios de fornecimento de dados para controle e análise dos processos.

Controlar e Analisar Processos

Engloba atividades relacionadas ao controle geral por meio de diversos recursos, como uso de indicadores, BAM, BI, BSC, métodos estatísticos e diagramas de causa e efeito. Gerando informações que posteriormente realimentarão as atividades de otimização e planejamento.

Para isso deve-se:

       Registrar o desempenho dos processos ao longo do tempo, que inclui:

• Registrar e controlar desvios de desempenho significativos;
• Avaliar trajetória de desempenho dos processos;
• Registrar o conhecimento criado sobre os processos;

       Fornecer dados de realimentação ao planejamento e à modelagem e otimização de processo, além de   fornecer dados para outros propósitos;

       Realizar benchmarking com referenciais externos e internos;

       Realizar análise da maturidade da Organização/Unidade de negócio;

       Realizar auditorias do processo em uso.

Agora chegou a hora de integrar as organizações de verdade, não vamos perder tempo

Indicadores de Desempenho de Processos

Ciclo PDCA de Deming (Plan, Do, Check, Action). Utilizado e consagrado como uma das melhores ferramentas gerenciais aplicadas à melhoria contínua dos sistemas de gestão. O fato que “checar” se constitui num dos elementos mais críticos da administração moderna, até porque, mesmo de forma não estruturada, todas organizações fazem planejamento e realizam alguma coisa. O que poucas fazem de modo sistematizado é a melhoria contínua de seu desempenho. Outro aspecto a ser considerado se refere a maturidade das organizações. O Prof. J.Joy (2008) apresenta um modelo que descreve a maturidade das organizações em cinco níveis:

Regressivo – O erro é aceito, não existe investigações das causas raízes e também inexistem auditorias;

Reativo – As investigações são limitadas aos casos de erro, porém de forma reativa;

Planejado – As organizações buscam cumprir, integralmente, a legislação, já tendo em sua estrutura a análise de causas e auditorias implementadas para adoção de análise crítica e melhoria contínua;

Proativo – A auditoria e suas ações são a base para as investigações de possíveis falhas;

Resiliente – A gestão da organização é integrada, com ações proativas de investigação e auditorias independentes e regulares.

Gestão de Processos, Indiciadores e sua relação com o Planejamento Estratégico

O Planejamento Estratégico é a base para a definição não apenas dos objetivos organizacionais, mas também de outros componentes essenciais, como a estratégia e a política de negócio da organização, respeitando sua cultura interna, a Missão, a Visão e seus Valores fundamentais. Porém, só faz sentido definir objetivos se for possível medi-los e avalia-los continuamente. Daí a razão dos indicadores. Uma organização sem Planejamento Estratégico formalizado se encontra em um grau de maturidade abaixo do necessário para entender as realizações entre a sua missão, seus objetivos e o desdobramento desses objetivos com os indicadores. Deve então verificar onde sua gestão se enquadra para posteriores medidas de ascensão na escala da gestão. A ascensão é lenta e gradual, uma organização não salta do nível que aceita erros para o nível resiliente, instantaneamente. Ela pode até buscar todas as certificações, as melhores ferramentas do mercado, mas internamente continuará aceitando erros. Isso cria a famosa “gestão serrote”, onde somente nos períodos de auditoria externa os dados (indicadores) são atualizados e colocados de forma adequada, a tão conhecida maquiagem na organização.

Tipologia de Indicadores e sua Utilidade

Um indicador pode ser quantitativo, qualitativo ou quanti-qualitativo; de uso permanente, final ou de controle; podendo ser simples, composto, direto, indireto, específico, global, direcionador ou resultante.

Indicadores precisam ser:

·         Simples, com facilidade para entendimento e interpretação;

·         Sólidos e com confiabilidade, validados e bem fundamentados, técnica e cientificamente;

·         Mensuráveis e comparáveis com referências adequadas;

·         Seletivos, representando assim a característica-chave para a qual foi criado;

·         De baixo custo de implementação, em relação ao seu fim;

·         Sistematizáveis para coleta de dados, se possível de forma automática;

·         Rastreáveis, permitindo registro e recuperação de dados e informações;

·         Atualizados, quando necessário;

·         Importantes para o negócio da organização;

·         Baseado nos requisitos das partes interessadas (Stakeholders).

Dados e Informações sobre Indicadores

Todos indicadores deve ter alguns dados básicos:

·         Objetivo-fim;

·         Tempo de Vida;

·         Eficiência, Eficácia, Feedback de informações que acompanha;

·         Qual o processo que acompanha;

·         Tipologia;

·         Qual o nome;

·         Sigla, para facilitar a referência;

·         Periodicidade de coleta, de cálculo e análise;

·         Fórmula de obtenção do indicador;

·         Metodologia de mensuração;

·         Valores históricos e atuais;

·         Metas;

·         Referenciais Comparativos;

·         Destinatários do Indicador;

·         Responsável pela obtenção e pelo controle do indicador;

·         Tipo de apresentação ou Gráfico a ser Gerado.


Fonte: Análise e modelagem de processos de negócios: foco na notação BPMN (Business Process Modeling Notation) / Rogerio Valle, Saul Barbará de Oliveira, organizadores. - 1. ed. - 5. reimpr. - São Paulo: Atlas, 2012.