Análise e Modelagem de Processos de Negócios: Técnicas de Modelagem (mais difundidas) - Parte 5

Fluxo Contínuo de Melhoría contínua - Melhoras sempre, evoluir e desenvolvimento focado no bem estar das futuras gerações, criando o futuro.

BPMN (Business Process Modeling Notation) – Padrão para modelagem de processos. Técnica especialmente voltada para definição e documentação de processos de negócios. É o resultado de várias empresas de modelagem, que produziam suas próprias notações, com interesse de criar um padrão de modelagem de processos de negócios capaz de facilitar o entendimento e treinamento do usuário. Rica em oferta de elementos de modelagem, mas os elementos mais utilizados em processos de negócios são somente quatro: atividades, gateways (decisões), eventos e sequência de fluxos (sequence flows). Estima-se mais de 40 softwares que oferecem suporte para o BPMN, dentre eles estão o WBI Modeler (IBM), ARIS Business Architect (IDS Scheer), Intalio Designer, TIBCO Business Studio, iGrafx e Savvion Process Modeler. Entre suas vantagens estão: padronização e gestão feitas pela OMG (Object Management Group), um grupo de empresas-membros, consolidadas e com boa reputação no mercado de padrões abertos; permite evoluir para o padrão XPDL 2.0m linguagem de descrição de workflow; oferecer várias ferramentas de modelagem; com o intuito de reduzir a lacuna entre o desenho de processo de negócio e sua implementação o BPM permite a conversão do BPD (Business Process Diagram) para a linguagem de execução de processo de negócio BPEL (Business Process Execution Language). As desvantagens são: Integração do BPMN em outras ferramentas depende de sua representação textual e o BPMN não é destinado ao manuseio de diferentes visões, ele é focado apenas em processos.

Meus amigos de T.I. deve ser bem familiarizados com

essa técnica.

UML (Unified Modeling Language) – Linguagem de representação gráfica controlada pela OMG, com softwares orientados a objetos, buscando a qualidade da identificação dos requisitos funcionais e não funcionais. Inicialmente foi criado com a metodologia para suporte ao desenvolvimento de softwares, mas atende ao mapeamento de processos por meio dos diagramas de atividades o UML/AD (Activity Diagram). Possui estrutura própria, contém um conjunto de 13 diagramas, permitindo a criação de 13 tipos de diferentes modelos. Ferramentas conhecidas são Rotional ROSE, Visio, Star UNL, Visual-Paradigm, MagicDraw e ArgoUNL. Considerado ser o diagrama de atividades mais adequado para a modelagem de processos de negócios e para automação de fluxo de trabalho (workflow). Vantagens: Facilidade de entendimento tanto pelo técnico de TI quanto o analista de negócios; Diversidades de diagramas; Disponibilidade de recursos de modelagem para diferentes aspectos do negócio, tanto de suas funções e processos, como desenho de base de dados, arquiteturas de aplicação e muito mais; Padronizada e usada por muitas ferramentas de softwares dedicadas ao desenho de processos de software. Desvantagens: Embora possa descrever atividades de negócio e controlar o fluxo entre elas, a UML foi desenvolvia com foco na Engenharia de software. O objetivo de visualizar, especificar, construir e documentar.

IDEF (Integrated DEFinition) – Originou-se de uma iniciativa do Departamento de Defesa dos Estados Unidos (Dod) visando a criação de um método que permitisse a modelagem de requisitos para sistemas. Início na década de 70, sendo padronizado posteriormente pelo National Institute of Standards and Technology (EUA). Essa técnica permite analisar processos por meio da construção de modelos que refletem sua funcionalidade atual para projetar a situação ideal de operacionalidade de negócio. Há atualmente 16 tipos de diagrama, no que se refere à modelagem de processos de negócios se aplicam com a propriedade a IDEF0 (Modelagem de Função) e a IDEF3 (Captura de Descrição de Processo). Vantagens: Provado seu uso em quase todos os contextos possíveis; Muitas ferramentas tecnológicas oferecem suporte de modelagem ao IDEF; Fácil aprendizagem; a especificação de atividades permite analisar processos mais complexos; Características de ICOMs, ou seja, input, control, output e mechanism. IDEF0, ótima para o desenho de processos, sintaxe e semântica bem definidas, foca o valor do produto de um processo, maneira controlada de detalhamento da descrição do processo. IDEF3, fácil utilização para a captura de informação sobre processos, permite o detalhamento das descrições o que torna fácil a compreensão dos diagramas, excelente perspectiva temporal sobre processo, permitindo toda interpendência de tempo para garantir a implementação de uma solução prática e confiável. Desvantagens: Os modelos poderão ficar tão concisos que somente especialistas irão entender, poderão ser interpretados como uma sequência de atividades, a abstração distanciada ou livre do tempo, sequência e decisão lógica dificultam a sua compreensão pelas pessoas de fora da área de processos e os tipos de informação necessários aos modelos podem ser difíceis de manter.

EPC (Event-Driven Process Chain) – A cadeia de processos orientada por eventos faz parte da ferramenta ARIS da IDS/Scheer. Modelagem de processos baseada no controle de fluxos de atividades e eventos e suas relações de dependências. Foi desenvolvida pelo Institute for Information Systems e SAP. O ARIS utiliza a EPC como ele central de integração conceitual de suas visões: organização, função, controle, dados e saídas. Não se restringe a aspectos isolados de modelagem, mas tem múltiplos objetivos: além da construção de modelos, atende as ações de análise, simulação e ‘otimização” de processos. Os modelos EPC têm a estrutura “Evento-Atividade-Evento”, sendo que devem iniciar e terminar com eventos. Sua sequência é padrão “evento-atividade-evento”. Vantagens: Notação gráfica simples; Permite integração de elementos de diferentes visões; Capacidade de exportação para vários formatos-padrões. Desvantagens: Não ser padronizado por entidade independente e a necessidade de indicar um evento após cada atividade pode trazer um efeito negativo em processos de larga escala ou complexos, uma vez que vários eventos são dispensáveis. Principais ferramentas que utilizam a EPC: ARIS Business Architect (IDS Scheer AG), VISIO (Microsoft) e EPC-Tools (open Source).

Selecionar o melhor para a estrutura e realidade da empresa

Seleção da Técnica Mais Adequada

Foi realizado um estudo comparativo que poderá ser útil pelos resultados que já possui, como servir para a sua própria análise comparativa. Esse estudo chama-se VIDE – VIsualize all moDel drivEn programming (VIDE, 2008). O modelo VIDE foi desenvolvido por um consórcio de empresas e universidades, com o apoio do European Commission within Sixth Framework Programme.

A TÉCNICA DEVE...

1.      1 - Ser capaz de descrever os processos de negócio sob a ótica dos usuários (stakeholders): permitir a descrição dos componentes dos processos de negócio como atividades, fluxos de controle, decisões e informações e permitir a modelagem de todo o processo, de forma contínua e integrada, incluindo qualquer tipo de atividade, inclusive manuais.

2.      2 - Permitir aos usuários descreverem os objetivos dos processos ou regras do negócio.

3.      3 - Usar termos que sejam familiares para os usuários (stakeholders), como “atividade”, ao invés de termos técnicos, como “método”.

4.      4 - Ser intuitiva, o que significa que a notação possa ser aprendida em curto espaço de tempo. Padrões e notações já consagrados podem reduzir o tempo de aprendizado.

5.      5 - Possuir objetos compatíveis com outras técnicas-padrões de mercado.

6.      6 - Possuir notações gráficas intuitivas e amplamente difundidas, e ser independente de plataformas e metodologias.

7.      7 - Ter o suporte de ferramentas gráficas de modelagem com boa aceitação no mercado.

8.     8 -  Ser intercambiável entre ferramentas e plataformas existentes no mercado, o que fica facilitado pelo uso de padrões independentes (mantidos por entidades autônomas).

9.      9 - Ter sintaxe e semântica descritas formalmente para evitar ambiguidades.

1     10 - Ser capaz de manipular modelos de processos e cenários complexos e/ou de grande escala.

1    11 - Ter suporte à descrição de Workflows, conforme padrões já identificados (Wfw, 2008).

12 - Ser estruturada, para facilitar e acelerar a leitura e o entendimento dos modelos.

Fonte: Análise e modelagem de processos de negócios: foco na notação BPMN (Business Process Modeling Notation) / Rogerio Valle, Saul Barbará de Oliveira, organizadores. - 1. ed. - 5. reimpr. - São Paulo: Atlas, 2012

Análise e Modelagem de Processos de Negócios: Iniciando o Entendimento sobre o Assunto - Parte 1

Análise e Modelagem de Processos de Negócios para Alcance de Resultados

Análise e Modelagem de Processos de Negócios

Surgiu e foi influenciado por duas abordagens anteriores.

Sistema Aberto – A abordagem Sistêmica, que defende que todo sistema faz parte de um sistema maior, um todo. A Gestão por Processo foi influenciada pela a ideia de sistema aberto, que a todo momento está trocando relações com o ambiente interno e externo da empresa. A dinâmica dos sistemas abertos é caracterizada, segundo Capra 1996, pelas relações de trocas entre as partes e o todo. A ênfase nas partes tem sido chamada de mecanicista, reducionista e atomística, já a ênfase no todo, de holística, orgânica ou ecológica. A visão sistêmica depende do foco que é visualizada, pode ter vários entendimentos. Em relação aos sistemas que foi concebida a ideia de processos, de transformação e realimentação.  Fluxos de energia ou matéria em uma dinâmica autorregulada de entrada, processamento e saída. O processamento é o elemento de relações com o contexto. As mudanças e a evolução do pensamento sistêmico têm apoio nas transformações apontada pela física quântica, que mostrou que não existem partes, aquilo que denominamos parte é apenas um padrão numa teia inseparável de relações, na visão mecanicista, o mundo é uma coleção de objetos, na visão sistêmica, compreendemos que os próprios objetos são redes de relações, embutidas em redes maiores.

Abordagem Contingencial – Ela nada mais é que a abordagem da incerteza, nada é absolutamente verdadeiro, como Einstein dizia tudo é relativo. Nada pode ter tido como única verdade, pois tudo pode mudar, tudo depende. A gestão por processos vem para estruturar e fazer fluir a comunicação dentro da empresa, não focando na competência individual, mas no sistema de relações dentro da empresa, mas em contrapartida profissionais que sabem lidar com essa incerteza com flexibilidade, diferenciação, especialização, criatividade, inovação, conhecimento, percepção e tempo de resposta reduzido, terão um grande diferencial em áreas que utilizem o pensamento estratégico e de decisão, as áreas mais desejadas, de Inteligência.

Macrovisão Organizacional Através da Cadeia de Valor – Esta visão a partir da cadeia de valor abrange todos os elos da cadeia com o valor agregado. Esta ideia transmite a imagem que o valor se move em direção do cliente. O valor do negócio é determinado pelo relacionamento com os clientes. Gerenciar a cadeia de valor é cumprir um ciclo (Não atividades de meios e fins) de alinhamento contínuo, orientar a qualidade para agregação de valor, refletir sobre as competências organizacionais e orientar mudanças, nela, segundo Motta (1997, p. 96) meios e fins se integram. A agregação de valor deve ser vista com um compromisso organizacional que visa a busca pela qualidade e melhoria contínua pelo ponto de vista do cliente, com base no alinhamento das dimensões configuradas na cadeia de valor. Alinhado na direção da estratégia da empresa, na direção dos clientes, na direção do modelo de produção, na direção do desenvolvimento organizacional, na direção da cultura organizacional e na direção da estrutura organizacional. A cadeia de valor permite fazer uma leitura reversa, perceber as reais potencialidades organizacionais, o entendimento sobre essas potencialidade e competências permite integrar cadeias de valor e aprofundar a visão de redes organizacionais. Essa macrovisão integrada ao ambiente e transmissora de valor, torna a mudança espontânea.

Visualizar a organização com um grande processo de negócios

Visão Geral de Processos – Segundo Davenport (1994) Conjunto de atividades estruturadas e medidas. Ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim e inputs e outputs claramente identificados. Um estrutura para ação. Visão dinâmica de como a organização produz valor. A adoção de uma abordagem de processo significa a adoção do ponto de vista do cliente. Precisam de donos claramente definidos. Foco na atividade de trabalho, mas do que na estrutura, as funções ou departamentos. Visão horizontal da organização. Há quatro tipos básicos de entrantes (inputs) materiais, energia, clientes e/ou informações. Recursos entrantes para propiciar a transformação como máquinas e demais equipamentos e os colaboradores. Graça ao processamento temos quatro tipos de saídas de recursos transformados recursos com valor adicionado (bens ou serviços), recursos com valor público adicionado (Emprego, impostos, responsabilidade social), recursos sem valor imediato (Saídas indesejáveis, resíduos sólidos, gases emitidos e efluentes lançados nos rios e lagoas) e informação que realimentarão o sistema organizacional, propiciando melhorias e indicações quanto ao seu desempenho.

Fonte: Análise e modelagem de processos de negócios: foco na notação BPMN (Business Process Modeling Notation) / Rogerio Valle, Saul Barbará de Oliveira, organizadores. - 1. ed. - 5. reimpr. - São Paulo: Atlas, 2012.

Análise e Modelagem de Processos de Negócios - Metodologia para melhoria de processos Klug - Parte 7

Melhoria de Processos só acontece efetivamente com integração. Não sei porque disse isso, não há com desvencilhar uma coisa da outra.

Metodologia para melhoria de processos Klug.

Quatros Fases: Planejar execução do projeto, Mapear processos atuais, Analisar e redesenhar processos e Implantar melhorias.

Fase 1 – Planejar Execução do Projeto

Etapa 1 – Identificar Objetivos do Projeto: Realizar documentação dos objetivos da alta direção da organização ao investir no projeto de melhoria de processos.

Etapa 2 – Definir padrão de modelagem: Tem objetivo de facilitar a consolidação dos levantamentos realizados pela equipe e reduzir eventuais retrabalhos.

Etapa 3 – Elaborar Plano de Trabalho: Elaborar cronograma detalhado do projeto. Atenção especial a definição da agenda de entrevistas.

Fase 2 – Mapear Processos Atuais

Etapa 1 – Realizar levantamento de normas: A equipe deve conhecer o impacto das normas na operação atual e os limites que impõem à melhoria dos processos.

Etapa 2 – Identificar Macroprocessos e seus Elementos: Deve ser feitos juntos aos responsáveis de processos, identificando quais são os fornecedores e entradas para cada processo, suas saídas e clientes atendidos.

Etapa 3 – Desenhar Processos Atuais: Apresentar volume de fluxos gerados, leva em consideração a decomposição funcional dos processos. Cada macroprocesso deve ser decomposto em subprocessos, e estes, por sua vez, em atividades.

Fase 3 – Analisar e Redesenhar Processos

Etapa 1 – Construir Árvore de Soluções: Identificar e Classificar as oportunidades de melhorias. Identificando e priorizando problemas. Levantando causas dos problemas e determinar a relação causa/efeito. Priorizar a causa dos problemas e classifica-las. Levantar soluções para as causas vitais. Priorizar as Soluções.

Etapa 2 – Desenhar Processos Futuros: Analisar processos atuais e procurar por oportunidades de melhorias que permitem: Aumentar a eficiência operacional, a produtividade e a satisfação do cliente; Reduzir custos e prazos de atendimento e racionalizar o uso de recursos; Eliminar (ou reduzir) retrabalhos, redundâncias e desperdícios; incentivar a criatividade, motivação e integração entre os colaboradores.

Etapa 3 – Elaborar Sistema de Medição de Desempenho: Elaborar sistema de desempenho para a medição dos processos, para controle e atuação quando ocorrerem desvios das metas de desempenho desejadas.

Fase 4 – Implantar Melhorias

Etapa 1 – Elaborar Plano de Melhorias: Nem sempre todas as melhorias previstas no desenho dos processos futuros podem ser implantadas imediatamente. Faz-se necessário então elaborar um plano de melhorias que especifique quando cada melhoria será implantada.

Etapa 2 – Implantar Novos Processos: A implantação dos novos processos é a etapa mais demorada, mais difícil e que requer maior quantidade de recursos em todo o projeto. Raramente consultorias são envolvidas nessa etapa.

Observações Importantes:

Observe, analise e observe novamente

·         Elaborar agenda de reuniões e respeitá-la;

·         Preparar-se estudando os processos atuais (quando disponíveis);

·         Preparar-se estudando modelos de referência (quando disponíveis);

·         Preparar checklist com perguntas que não podem ser esquecidas (5W2H);

·         Conhecer o público que participará da reunião;

·         Definir os papéis do pessoal da sua equipe;

·         Documentar os resultados de cada reunião;

·         Obter o apoio e o envolvimento da alta direção é vital para o sucesso;

·         Entender os reais objetivos da organização ao investir no projeto;

·         Conhecer a cultura da empresa e o histórico de projetos semelhantes;

·         Esclarecer expectativas sobre os resultados do projeto (escopo realístico);

·         Compor o time de projeto com as pessoas mais capacitadas e motivadas;

·         Definir, documentar e validar o escopo do projeto e os processos envolvidos:

·         Validar cada etapa do projeto antes de avançar para a próxima;

·         Utilizar um software de mapeamento que facilite a documentação;

·         Implantar melhorias rápidas após a documentação dos processos atuais;

·         Não subestimar os custos dos projetos de melhoria;

·         Obter indicadores de como eram os processos antes das melhorias, de modo a poder comparar quantitativamente os resultados do projeto após a implantação das melhorias;

·         Comunicar-se com a organização, preocupar-se com a gestão de mudanças e procurar reduzir a resistência às mudanças desde o início do projeto.

Fonte: Análise e modelagem de processos de negócios: foco na notação BPMN (Business Process Modeling Notation) / Rogerio Valle, Saul Barbará de Oliveira, organizadores. - 1. ed. - 5. reimpr. - São Paulo: Atlas, 2012.

Análise e Modelagem de Processos de Negócios: Ciclo de Gerenciamento de BPM - Parte 6

Ciclo de Gerenciamento de BPM = Evolução das Organizações

Ciclo de Gerenciamento de BPM

Planejar o BPM

Tem o propósito de definir as atividades de BPM que contribuirão para o alcance das metas organizacionais (das estratégicas às operacionais):

Entender o ambiente externo e interno;

Estabelecer estratégia, objetivos e abordagem para promover mudanças;

Coordenar a atualização do Manual de processos, que inclui:

• Entender, selecionar e priorizar ferramentas de apoio ao BPM;
• Entender, selecionar e priorizar técnicas de melhorias;

Preparar, no todo ou em parte, a visão global de processos;

Definir planos de ação para implantação;

Selecionar e priorizar processos:

• Através de resultados de BSC, SWOT, Pareto, ABC, dados coletados dos controle de processos, Cadeia de Valor etc.;
• Verificando os pontos de falha nos processos que causam danos à organização (Como financeiros, imagem, prazos e satisfação de clientes);
• Levantando os principais pontos fracos dos processos;
• Definir quais são os processos-chaves para a estratégia da organização;
• Identificando novas oportunidades (novas abordagens, produtos ou serviços) que possam ser fornecidas aos clientes pela organização, levando a preparar os processos que permitirão sua entrega;
• Estimando custos e prazos para a execução dos projetos de modelagem de processos;

Gerar diretrizes e especificação para o trabalho de modelagem e otimização;

Formar equipes de trabalho para processos específicos;

Planejar e controlar as atividades necessárias à implantação dos diversos projetos de processo na organização.

Modelar e Otimizar Processos

 Engloba atividades que permitem gerar informações sobre o processo atual (As Is) e/ou a proposta de  processo futuro (To Be).

 As atividades principais que compõem essa fase são:

 Modelar os processos na situação atual, que inclui:

• Compreender os processos atuais e seu modo de atuação, falhas, desejos;
• Documentar os processos;
• Prover dados de integração entre processos, para fins de TI, qualidade e outros;

 Quando necessário e possível, comparar o modelo com melhores práticas e benchmarking;

        Definir e priorizar soluções para os problemas atuais;

        Modelar os processos na situação futura, que inclui:

• Empregar metodologias para otimizar os processos;
• Fazer simulações, inovações e redesenhos;
• Definir mudanças nos novos processos;
• Adotar, quando possível e/ou necessário, as melhores práticas e modelos de referência;

      Gerar especificações para a implantação (caso o processo ainda não esteja em uso), para execução e para controle;

      Realimentar o planejamento do BPM.

Implantar Processos

 Engloba atividades que garantirão o suporte à implantação e à execução dos processos, como:

       Suportar a implantação de novo processo (quando necessário);

       Coordenar o ajuste de equipamentos e softwares, se necessário;

       Coordenar os testes e/ou piloto da solução;

       Implantar planos de transferência de tecnologia, que incluem:

• Treinamentos;
• Produção Assistida;

Transferir a monitoria e controle de execução de instâncias do processos implantados aos executores do mesmo;

Estabelecer critérios de fornecimento de dados para controle e análise dos processos.

Controlar e Analisar Processos

Engloba atividades relacionadas ao controle geral por meio de diversos recursos, como uso de indicadores, BAM, BI, BSC, métodos estatísticos e diagramas de causa e efeito. Gerando informações que posteriormente realimentarão as atividades de otimização e planejamento.

Para isso deve-se:

       Registrar o desempenho dos processos ao longo do tempo, que inclui:

• Registrar e controlar desvios de desempenho significativos;
• Avaliar trajetória de desempenho dos processos;
• Registrar o conhecimento criado sobre os processos;

       Fornecer dados de realimentação ao planejamento e à modelagem e otimização de processo, além de   fornecer dados para outros propósitos;

       Realizar benchmarking com referenciais externos e internos;

       Realizar análise da maturidade da Organização/Unidade de negócio;

       Realizar auditorias do processo em uso.

Agora chegou a hora de integrar as organizações de verdade, não vamos perder tempo

Indicadores de Desempenho de Processos

Ciclo PDCA de Deming (Plan, Do, Check, Action). Utilizado e consagrado como uma das melhores ferramentas gerenciais aplicadas à melhoria contínua dos sistemas de gestão. O fato que “checar” se constitui num dos elementos mais críticos da administração moderna, até porque, mesmo de forma não estruturada, todas organizações fazem planejamento e realizam alguma coisa. O que poucas fazem de modo sistematizado é a melhoria contínua de seu desempenho. Outro aspecto a ser considerado se refere a maturidade das organizações. O Prof. J.Joy (2008) apresenta um modelo que descreve a maturidade das organizações em cinco níveis:

Regressivo – O erro é aceito, não existe investigações das causas raízes e também inexistem auditorias;

Reativo – As investigações são limitadas aos casos de erro, porém de forma reativa;

Planejado – As organizações buscam cumprir, integralmente, a legislação, já tendo em sua estrutura a análise de causas e auditorias implementadas para adoção de análise crítica e melhoria contínua;

Proativo – A auditoria e suas ações são a base para as investigações de possíveis falhas;

Resiliente – A gestão da organização é integrada, com ações proativas de investigação e auditorias independentes e regulares.

Gestão de Processos, Indiciadores e sua relação com o Planejamento Estratégico

O Planejamento Estratégico é a base para a definição não apenas dos objetivos organizacionais, mas também de outros componentes essenciais, como a estratégia e a política de negócio da organização, respeitando sua cultura interna, a Missão, a Visão e seus Valores fundamentais. Porém, só faz sentido definir objetivos se for possível medi-los e avalia-los continuamente. Daí a razão dos indicadores. Uma organização sem Planejamento Estratégico formalizado se encontra em um grau de maturidade abaixo do necessário para entender as realizações entre a sua missão, seus objetivos e o desdobramento desses objetivos com os indicadores. Deve então verificar onde sua gestão se enquadra para posteriores medidas de ascensão na escala da gestão. A ascensão é lenta e gradual, uma organização não salta do nível que aceita erros para o nível resiliente, instantaneamente. Ela pode até buscar todas as certificações, as melhores ferramentas do mercado, mas internamente continuará aceitando erros. Isso cria a famosa “gestão serrote”, onde somente nos períodos de auditoria externa os dados (indicadores) são atualizados e colocados de forma adequada, a tão conhecida maquiagem na organização.

Tipologia de Indicadores e sua Utilidade

Um indicador pode ser quantitativo, qualitativo ou quanti-qualitativo; de uso permanente, final ou de controle; podendo ser simples, composto, direto, indireto, específico, global, direcionador ou resultante.

Indicadores precisam ser:

·         Simples, com facilidade para entendimento e interpretação;

·         Sólidos e com confiabilidade, validados e bem fundamentados, técnica e cientificamente;

·         Mensuráveis e comparáveis com referências adequadas;

·         Seletivos, representando assim a característica-chave para a qual foi criado;

·         De baixo custo de implementação, em relação ao seu fim;

·         Sistematizáveis para coleta de dados, se possível de forma automática;

·         Rastreáveis, permitindo registro e recuperação de dados e informações;

·         Atualizados, quando necessário;

·         Importantes para o negócio da organização;

·         Baseado nos requisitos das partes interessadas (Stakeholders).

Dados e Informações sobre Indicadores

Todos indicadores deve ter alguns dados básicos:

·         Objetivo-fim;

·         Tempo de Vida;

·         Eficiência, Eficácia, Feedback de informações que acompanha;

·         Qual o processo que acompanha;

·         Tipologia;

·         Qual o nome;

·         Sigla, para facilitar a referência;

·         Periodicidade de coleta, de cálculo e análise;

·         Fórmula de obtenção do indicador;

·         Metodologia de mensuração;

·         Valores históricos e atuais;

·         Metas;

·         Referenciais Comparativos;

·         Destinatários do Indicador;

·         Responsável pela obtenção e pelo controle do indicador;

·         Tipo de apresentação ou Gráfico a ser Gerado.


Fonte: Análise e modelagem de processos de negócios: foco na notação BPMN (Business Process Modeling Notation) / Rogerio Valle, Saul Barbará de Oliveira, organizadores. - 1. ed. - 5. reimpr. - São Paulo: Atlas, 2012.

Análise e Modelagem de Processos de Negócios: Metodologia de Modelagem - Parte 4

Para ter bons resultados, devemos colocar as mãos na massa

Criar um Modelo por meio da Construção de Diagramas Operacionais

Modelagem serve para validar o projeto

Oliveira e seus colaboradores (2006) propõem uma metodologia que além da própria modelagem, inclui, também, a simulação de processos, essa metodologia é dividida em oito etapas: Análise de Requisitos, Construção do Modelo, Análise de Processos, Simulação, Reengenharia (Redesenho), Documentação, Divulgação e Feedback.

Deve ser analisado o estado atual “Como Está” (as is)

O melhor cenário “Como deveria ser” (Should be)

Implementação mais adequada “Como será” (to be)

Deve atingir os seguintes objetivos: Entendimento, Aprendizado, Documentação e Melhoria. O qual pode-se aplicar o ciclo PDCA de melhoria contínua.

A gestão por processo deve ser iniciada com a modelagem da estrutura organizacional, depois a modelagem dos processos.

Deve ser criado um ambiente propício para a discussão crítica, o intercâmbio e a aprendizagem contínua.

A modelagem visa entender e repensar a empresa, mais especificamente:

·         
      Entender o negócio através do comportamento dos processos, identificando seus requisitos, retrabalhos, gargalos, ineficiências;

·         Padronizar conceitos, compartilhar visões, sistematizar o conhecimento, unificando a linguagem entre as equipes de processos, usuários, T.I. e demais envolvidos;

·         Analisar oportunidades de melhorias e monitoramento dos processos através de simulações de seu funcionamento e reengenharia dos mesmos;

·         Implementar soluções estruturadas baseadas em tecnologia (software), como sistemas de workflow, ERP, de Gestão de Processos, SOA e outros;

·         Melhorar a qualidade e produtividade dos produtos e serviços, por meio da racionalização dos processos;

·         Implementar a Gestão Estratégica (minimizando ameaças e potencializando oportunidades) introduzindo as melhores práticas, ou modelos de gestão, na cultura organizacional, como o CMMI, Gestão pela Qualidade, MPS.br, BSC, Seis Sigma e ITIL;

·         Facilitar a identificação e solução de problemas, por meio do uso de metodologias, como o MASP (método análise e solução de problemas); 

Segundo Rosenfeld (2008) os elementos a serem representados num modelo de empresa são:

·         
            Comportamento da empresa em termos de processos, atividades, operações básicas e eventos que os iniciam;

·         Processo, fluxo e pontos das decisões que tem de ser tomadas;

·         Os produtos, suas logísticas e ciclos de vida;

·         Componentes Físicos, como máquinas, ferramentas, dispositivos, etc.;

·         As aplicações (Software);

·         Dados e Informações, seus fluxos na forma de ordens, documentos, dados discretos, arquivos de dados ou bases de dados complexas;

·         Conhecimento e Know-how da empresa, regras específicas de decisão, políticas de gerenciamento interno, regulamentação;

·         Indivíduos, suas qualificações, habilidades, regras, papéis e disponibilidades;

·         Responsabilidade e distribuição de autoridade;

·         Eventos excepcionais e políticas de reações a eles;

·         Tempo, porque toda empresa é um sistema dinâmico;

Princípios que geram bons resultados:

·         
      Determinar que Valores serão criados para os clientes do processo;

·         Mapear as ferramentas, habilidades, competências e informações e determinar as métricas de medição juntamente com o processo;

·         Engajar o pessoal durante a modelagem, peça ajuda para determinar quais problemas eles enfrentam e quais as possíveis soluções;

Metodologia é o caminho que você irá seguir para alcançar os objetivos propostos

Metodologia de Análise de Processos proposta por Bitzer e Kamel (1997)

Fase I – Preparando para a Análise dos Processos

Etapa 1 - Identificar a necessidade de melhoria – Deve ser analisado os processos que possuem algum tipo de ineficiência, gargalos ou processos que possuem oportunidades potenciais. Se houver mais de um processo a ser melhorado devem ser analisados os processos críticos, chaves e primários. Com ênfase no desempenho financeiro da organização, satisfação dos clientes e eficiência operacional.

Etapa 2 – Obter patrocínio da alta administração – Para que o projeto tenha sucesso deve ter alguém da alta administração que acredite no projeto e que forneça todos os recursos e que acompanhe o projeto. Ele deve ter trânsito livre entre os setores da empresa, conhecimento sobre os processos, tempo pra se dedicar, vontade, flexibilidade e poder de decisão.

Etapa 3 – Comitê de Mudanças – Deverá ser escolhidas pessoas chaves nos setores da organização para formar o comitê de mudanças, para decidir quais mudanças serão implementadas entre as alternativas propostas.

Etapa 4 – Implementação de Ferramenta – Escolha do Software que será implantado, caso não houver nenhum na organização com as características solicitadas.

Etapa 5 – Nivelamento sobre o trabalho a ser realizado – Palestra em dois níveis. Genérica, para todos os profissionais envolvidos no processo. Técnica, profissionais diretamente envolvidos no projeto.

Etapa 6 – Identificar o Ciclo de Vida dos Processos – Identificar e documentar o ciclo de vida do processo de negócio.

Etapa 7 – Criar uma Visão Estratégica – Se caso a organização não tiver, deve ser criada uma visão para o que ela deseja no futuro e definir qual a estratégia sob a qual será alcançado esse objetivo.

Etapa 8 – Analisar o Contexto do Projeto – Exame e entendimento do ambiente e as condições em que o processo opera. Para isso deve listar todos os recursos organizacionais envolvidos e avaliar os recursos disponíveis para determinar o escopo do projeto.

Etapa 9 – Implementar um Programa Gerencial de Mudanças – Monitorar a Condução dos Trabalhos. Identificar “o que” e “com quem” você está tratando, quebrar paradigmas injustificáveis, motivar participantes a identificar e propor mudanças, apresentar as mudanças na forma de desafios com recompensas tangíveis, assegurar que a administração está comprometida com o plano de mudança, demonstrar que a mudança beneficiará a todos, assegure um nível adequado de ação, programa a implementação com pontos de controle bem definidos e  facilmente identificáveis, realize a mudança num ritmo compatível com o do funcionamento normal do processo.

  

Fase II -  Seleção do Processo a ser Otimizado

Etapa 1 – Identificar e Selecionar o(s) processo(s) de negócio a serem analisados – Deve se analisar a menor quantidade de processos possível como forma centrar os esforços nos processos que ofereçam melhor oportunidades de resultados. O que também deve ser mensurado. Os critérios deverão ser “ranqueados”, identificando os mais importantes.

Etapa 2 – Definição de medidas de desempenho – São usadas três medidas básicas para medir o desempenho. A Eficiência para se calcular a eficiência de um processo deve calcular o output pelo input. Há três maneiras de aumentar a produtividade: aumentar o output e manter o input, reduzir o input e manter o output, aumentar o output e reduzir o input. A Eficácia define o quanto o processo atende às necessidades e expectativas dos clientes internos e/ou externos. Para se calcular você pode calcular a conformidade que é calculada pelas expectativas atendidas dividido pelo número de clientes atendidos ou a não conformidade que é calculado pelo número de expectativas não atendidas dividido pelo número de clientes atendidos, prefere-se calcular a não conformidade, pois representa oportunidade de melhoria. Outra forma de se mensurar o desempenho do processo é a adaptabilidade, a customização, personalização de um produto ou serviço. Neste caso deve antecipadamente definir as medidas-padrão de performance para o processo em análise de forma a definir o desempenho necessário para atingir objetivo de otimização estabelecido.

Fase III -  Identificar as melhorias a serem implementadas

Etapa 1 – Identificar os requisitos – Obter a definição de necessidades e expectativas dos clientes.

Etapa 2 – Determinar o nível de melhoria a ser atingido – Deve ser criado uma tabela pra análise contendo nome do processo e suas atividades para determinar o nível de melhoria ser atingido. Explicitando o desempenho atual e o esperado.

Etapa 3 – Avaliação do desempenho (benchmarking) com outras organizações – Comparação com outras instituições do mesmo segmento em relação aos processos envolvidos.

Etapa 4 – Reengenharia do processo – Eliminar ou modificar atividades que não agreguem valor; identificar e implementar melhorias na sequência de atividades, evitando retrabalho; selecionar melhor executor para atividade; agrupar atividades complementares; transferir as decisões operacionais para o nível do processo; racionalizar os controles; reduzir o tempo da atividade com a substituição do recurso (manual por máquina ou sistema); eliminar os gargalos.

Etapa 5 – Revisão dos Modelos – Revisar os modelos originais e implementar as melhorias em seu escopo.

Etapa 6 – Simulação das alternativas de melhoria – Se dispor de ferramenta de análise/simulação, deve simular as alternativas de melhorias e a que tiver melhor resultado deverá ser implementada.

Fase IV – Implementação do processo otimizado

Etapa 1 – Disponibilizar a infraestrutura necessária – Definir o método de implementação: instantâneo ou ‘em paralelo”; obter aprovação formal para implementação; identificar e implementar as mudanças organizacionais necessárias; identificar e implementar a infraestrutura necessária; disponibilizar os recursos extras necessários, inclusive pessoas e treinamentos.

Etapa 2 – Implementação – Programar uma simulação; Implementar a nova estrutura do processo; definir e programar ciclos de monitoramento e reavaliação.

Fonte: Análise e modelagem de processos de negócios: foco na notação BPMN (Business Process Modeling Notation) / Rogerio Valle, Saul Barbará de Oliveira, organizadores. - 1. ed. - 5. reimpr. - São Paulo: Atlas, 2012